Dojrzałość projektowa organizacji
Dojrzałość projektowa organizacji posiada wiele definicji:
- w teorii zarządzania projektami to zdolność organizacji do skutecznego zarządzania projektami,
- „umiejętność właściwego dobierania projektów, których realizacja prowadzi do osiągania celów organizacji (według Project Management Institute),
- poziom rozwoju organizacji pod względem zarządzania projektami lub gotowość organizacji do ich realizowania (według Software Engineering Institute),
- zdolność organizacji do identyfikowania czynników sukcesu projektów i zapobiegania problemom projektowym (według J. Schlichtera)[1]”.
Punktem wyjścia dla działań mających na celu usprawnienie oraz uczenie się przedsiębiorstwa jest ocena dotychczasowego poziomu kompetencji organizacji. Idea optymalizacji procesów ma głównie za zadanie osiągnięcie lepszych wyników finansowych poprzez redukcję błędów w procesach i uzyskanie jak najlepszej jakości procesów oraz wyników prac. W obszarze zarządzania projektami powszechne stały się modele dojrzałości projektowej, które określają potencjalną ścieżkę rozwoju kompetencji zarządzania projektami.
Ciągła optymalizacja procesów w przedsiębiorstwie jest warunkiem koniecznym dla powodzenia projektów wewnętrznych, które mają na celu wdrożenie metodyk zarządzania projektami.
„Jeśli przedsiębiorstwo podejmie już wysiłek wdrożenia podejścia do zarządzania projektami, musi ono być ciągle usprawniane i doskonalone, w przeciwnym razie zaimplementowane procesy nie będą stosowane w odpowiedni sposób lub w ogóle przestaną być używane[2]”.
Wiele czynników sukcesu w realizacji projektów informatycznych związanych jest z jakością procesów zarządzania projektami np. formalna metodologia czy standardowa infrastruktura wg. Raportu Standish Group.
Na rysunku poniżej przedstawiony jest model obrazujący poziomy dojrzałości projektowej wg. PMMM H. Kerzner’a:
Na rynku istnieje wiele modeli dojrzałości projektowej, tworzone są one przez organizacje wytyczające standardy w zarządzaniu projektami np. PMI, ekspertów zarządzania projektami czy firmy consultingowe pomagające w zarządzaniu prostkami.
Źródło: praca zbiorowa pod redakcją Michała Trockiego i Ewy Sońty-Drączkowskiej, Strategiczne Zarządzanie Projektami, Warszawa 2009, wyd. Bizarre.
[1] Wyrozębski M., Juchniewicz M., Matelski W.: Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami. Wyniki badań. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa, 2012, s. 130. ISBN 987-83-7378-706-3.
[2] R.K. Wysocki, Project Management Process Improvement, Artech House, Norwood 2004, s 9.